Kalite bilinci alışkanlıkları ve süreçleri, belirli bir hedefin yerine getirilmesinden ziyade kaliteyi sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir yönetim felsefesinin bir parçasıdır. Şirketler, ürünlerini geliştirmek için kurumsal düzeyde kalite bilinci süreçlerini kullanır. Ayrıca, bireyler düşünce ve davranışlarına kalite bilinci alışkanlıkları kazandırırken yarar sağlarlar.
Bireysel düzeyde kalite bilincinin üç bileşeni vardır. İlk adım, bireyin çevresi ve içindeki kalitenin anlamı hakkında farkındalık geliştirmesidir. İkinci adım, bireyin bireysel kalite hedeflerini çalıştığı kurumun hedefleriyle aynı hale getirmesini gerektirir. Birey için son adım, mevcut andaki kaliteyi arttırmak, dikkat dağıtıcı ve olumsuzlukları engellemek için neler yapılabileceğine dikkat etmektir.
Toyota kalite bilinci süreçlerini kullanır. Toyota, nesiller boyunca, "günlük gelişme" felsefesini takiben israfı ortadan kaldırmaya ve verimliliği artırmaya odaklanarak üretim yöntemlerini sürekli olarak geliştirmiştir.
1980'lerde, ABD yöneticileri, Japon yöneticileri etkileyen bir mühendis ve danışman olan W. Edwards Deming'in çalışmalarını öğrendikten sonra kalite bilinci süreçlerini uyguladı. 1982 tarihli "Kriz Dışı" kitabında Deming, yöneticiler için 14 puan yazdı. Kota bazlı üretim ölçütlerine güvenmek yerine yöneticileri çalışanlar için kalite hedefleri belirlemeye çağırdı. Kaliteye dayalı hedefler, çalışanların yönetimle ters bir ilişki yaşamak yerine işlerinde gurur duymalarını sağlar.
